2013年人力资源管理员串讲笔记：第五章

　薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

　　薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。

　　薪酬管理的原则：(1)对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 ;(2)对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬;(3)对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距

　　岗位分析的方法：

　　方法 概述

　　观察法 通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明

　　面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法

　　工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法

　　典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法

　　问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。

　　岗位评价的原则：(1)岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果(3)岗位评价的结果应该公开

　　岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。

　　岗位评价方法比较表

　　概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业

　　岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定;规模小

　　岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类;确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义 ;将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键;成本相对较高 各岗位的差别很明显;公共部门和大企业的管理岗位

　　要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位 ;确定报酬要素;确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资;将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍;要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准

　　要素计点法 选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重;各要素划分等级并给予分值;打分 能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以经常调整 设计比较复杂;对管理水平要求较高;成本相对较高 岗位不雷同;岗位设置不稳定;对精确度要求较高

　　薪酬市场调查程序：(一)确定调查的目的(二)确定调查范围：(1)确定调查的企业(2)确定调查的岗位

　　确定调查的数据(4)确定调查的时间段(三)选择调查方式：(1)企业之间相互调查(2)委托调查(3)调查公开的信息(4)问卷调查(四)统计分析调查数据(1)数据排列放(2)频率分析发法(3)回归分析(4)制图

　　制定薪酬计划的方法：(一)从上而下法：优缺点：比较实际、灵活，而且可行性高。但不易控制总体的人工成本。(二)从上而下法：优缺点：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素较多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

　　薪酬结构的概念：是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

　　传统的薪酬结构类型：

　　(1) 以绩效为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。优点：激励效果好，缺点：只重眼前效益，不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。:适用范围：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。

　　(2) 以工作为导向的薪酬结构：特点 ：薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。缺点：无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。

　　(3) 以能力为导向的薪酬结构：特点：薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点：可激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。

　　(4) 组合薪酬结构：特点：薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。优点：全面的考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。

　　薪酬管理制度设计步骤：

　　薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

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　　比较分析 掌握市场水平线与企业公司水平线的关系

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　　增资实力 了解董事会的认可程度、公司的增加额度

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　　薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

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　　薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例

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　　岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准

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　　绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红

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　　特殊津贴 确定津贴工资——个人工资

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　　长期激励 确定长期激励方式以及激励制度

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　　调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度

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　　评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处

　　企业薪酬策略的薪酬水平：第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二 ，企业有能力支付的薪酬水平;第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

　　薪酬结构的类型：高弹类;高稳定类;折衷类

　　企业薪酬策略与企业发展战略的关系：

　　发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型

　　性质 薪酬结构

　　以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效将相结合 高弹性 以绩效为导向

　　保持利润与保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业 绩效相结合 高弹性 以绩效为导向

　　高稳定 年功工资

　　折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

　　收获利润并向别处投资 无发展或衰退阶段 着重成本控制 低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 高弹性 以绩效为导向

　　折衷 以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

　　薪酬等级的类型：(一)分层式薪酬等级类型：特点：企业包括的薪等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬的水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型企业中常见。(二)宽泛式等级类型：特点是：包括的薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位向上发展而提高的，也可以是横向工调整而提高的。这中类型在不成熟的、业务灵活强的企业中常见。体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。

　　薪酬级差：划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度。

　　薪酬浮动幅度：在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

　　薪酬制度调整的方法：(1)工资定级性调整(2物价性调整(3)工龄性调整(4)奖励性调整(5)效益性调整(6)考核性调整

　　人工成本核算程序：(1)基本核算指标。包括企业从业人员平均人数，企业从业人员年人均工作时数，企业销售收入、企业增加额、企业利润总额、企业成本总额、企业人工成本额等。(2)核算人工成本投入产出指标。包括销售收入与人工费用比率、劳动分配率等。

　　企业人工成总额：人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。

　　人工成本的含义：是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用，它包括从业人员的劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是税后利润中用于员工分配的部分。

　　福利的属性：(一)福利是间接的薪酬：一般是低差异、高刚性的(2)各福利项目的特点：补贴是企业每位员工都 可以享受的利益，而且不能轻易取消、津贴的种类比较多、保险的构成复杂。