五、在战略实施中的策略采购 采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响。所有企业都具有采购部门。比如，在制造型企业中，采购部门购买原材料及/或部件，这样生产部门可以将这些材料或部件加工成产成品并交由营销部门来销售。在零售型企业中;个人采购方会从制造商处采购衣服、玩具、家具及其他商品，并将其零售给最终消费者。采购的任务在于：识别潜在供应商;对潜在供应商进行评价;招标;报价;对价格及支付事项进行谈判;下订单;跟踪已下达的订单;检查进货，以及对供应商付款。 (一)货源策略 货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格，发展到与少数供应商建立战略采购关系。 当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略：1.采购方选择采用单一货源策略： 优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系;(2)便于信息的保密;(3)能产生规模经济;(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。 缺点：(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强;(2)采购方容易受到供应中断的影响;(3)供应商容易受到订单量变动的影响。 2.采购方选择采用多货源策略： 优点：(1)能够取得更多的知识和专门技术;(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低;(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。 缺点：(1)难以设计出有效的质量保证计划;(2)供应商的承诺较低;(3)疏忽了规模经济。 3.由供应商负责交付一个完整的子部件。例如，指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若干供应商进行交易。例如，PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。 优点：(1)允许采用外部专家和外部技术;(2)可为内部员工安排其他任务;(3)采购主体能够就规模经济进行谈判。 缺点：(1)第一阶供应商处于显要地位;(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。 (二)采购组合 业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而异。采用壁龛低成本战略或低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购;规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是，小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络，这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业一样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下，可通过广泛的调查来锁定这些供应商。 应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义。而另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。 可通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合： 1.质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量，并向营销部门咨询客户能接受的产品质量。所采购的部件是产品质量的重要组成部分。 2.数量。在综合考虑以下两个事项之后确定采购订单的大小和时间：(1)保有库存的成本——其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险。(2)库存不足导致的生产延误。库存控制系统将确定最佳的订单量，以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购;所采购的货品应按时到货以满足需求。 3.价格。短期有利的价格趋势会影响购买决策，但采购时应时刻关注一段时期内的最佳值，即应考虑质量、交货、订单的紧急度、库存保有要求等。 4.交货。下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。企业还应评估供应商交货安排的可靠性。 (三)采购经理的职责 当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是： 1.成本控制。确保企业在长期取得与质量相匹配的衡工量值。 2.管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备，比如文件柜、文具、企业车辆等。 3.生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。 4.供应商管理。定位供应商，并与供应商进行交易，比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。 5.获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。 6.维持库存水平。 |
