后福特制生产方式下的人力资源管理 福特制的生产方式曾经极大地推动了社会进步，但随着技术的发展、人们需求的多样性，福特制下缺少人本理念的管理，已经不符合发展规律。本文通过研究后福特主义的兴起和特征以及福特制下人力资源管理的基本特征，分析了后福特主义生产方式下的人力资源管理面临的挑战。 内容摘要：福特制的生产方式曾经极大地推动了社会进步，但随着技术的发展、人们需求的多样性，福特制下缺少人本理念的管理，已经不符合发展规律。本文通过研究后福特主义的兴起和特征以及福特制下人力资源管理的基本特征，分析了后福特主义生产方式下的人力资源管理面临的挑战，提出了相应的对策建议。 2010年深圳富士康公司接连发生年轻员工跳楼自杀身亡的悲剧，震惊国内外，引发了全社会的关注。究竟是什么原因使得富士康公司接二连三地发生员工跳楼自杀事件?员工的个人问题固然是一部分原因，但是为什么这么多员工的心理都发生了问题呢?究竟是什么使得他们产生了这样的心理问题呢?富士康的生产与管理模式是不是存在什么问题呢? 富士康公司作为全球知名的代工企业，基于高度分工作业流水线的装配作业过程，不就是一个典型的福特主义生产方式吗?在西方发达工业化国家已经进入后福特制时代，我们是不是该认真思考一下生产管理方式的选择与变革呢? 一、福特制与后福特主义生产方式的基本特征 20世纪初期，美国汽车生产制造商亨利·福特在管理学家泰勒的“科学管理”理论基础上，对其所拥有的福特汽车公司的生产过程与方式进行了改革，创建了自动化生产流水线。改革后的福特公司的生产方式具有标准化、流水线生产和高度纵向一体化等特点，生产效率大幅度提高。这种生产方式随即在西方得到了大范围的推广。这种来自于福特汽车公司的大规模生产方式被称为“福特制”或“福特主义”(Fordism)。 福特主义其主要内容就是在生产标准化的基础上采用流水线作业的方法组织大批量、大规模生产。由于在整个生产过程中实现了标准化、机械化、自动化，从而使生产成本大大降低、生产效率大大提高。但是福特公司的生产线及其设备往往只适用某个单一产品的生产设计和装备。生产流水线的设备具有很强的专用性，往往只能加工或组装某一种零部件。为了改换生产车型，福特公司常常把整个设备甚至是整个生产流水线都更换掉。这也是福特主义的最大缺陷之一，难以满足产品的多样性。 进入20世纪下半叶，消费结构发生了重大变化，人们开始追求个性化、多样化的产品。多品种、小批量的产品需求增大，产品生命周期大大缩短，企业的外部经营环境发生了重大变化。福特主义下单一化、模式化的产品生产已经不能满足人们的需求，而且高度纵向一体化的企业组织架构往往导致企业管理人员臃肿，决策缓慢，难以适应快速变革的节奏。这使得规模大、回收期长的流水线生产设备越来越不合时宜，人们开始探索新的生产制造方式，如精益生产、柔性制造等等，典型的代表有“丰田生产方式”、“沃尔沃生产方式”等，这些制造业中产品和生产工艺的革新逐渐统称为“后福特制”或后福特主义(Post-Fordism)。 1970年代初，日本丰田汽车的“丰田生产方式”是最先出现的一种后福特主义生产方式。确立了生产中无库存、拉动式生产体系的思想。这种生产方式的最重要的一个特点就是把工人分成团队，每一个团队承担一部分组装的工序，并要求他们共同努力以把任务出色地完成，而其中每一个工人并没有具体的任务指派。每个工人在发现问题时都有权力让整条组装线停下来。这样“工人就有着较为广泛的熟练技术，……每个工人都可以观察到一个较大的生产阶段”。 1980年代后期，瑞典的Volvo汽车公司开创了一种“沃尔沃生产方式”。该方式有以下几个特点：以集中管理方式，配送给各组装车套件，扁平化的组织结构和培养自律的员工队伍，应用人机工程学原理进行作业研究和改进，提高机械利用率和其与人的最佳匹配。 到1990年代以后，索尼公司在生产中吸收了“丰田生产方式”和“沃尔沃生产方式”的优点，开展削减库存，缩短研制和供货周期的活动，后将索尼这种首创的新生产方式定名为“单元生产方式”。自1990代初，日本的企业就逐步淘汰了福特主义下的流水线，普及推广了“单元生产方式”，如今它也在日本的各行各业得到日益广泛的应用。 后福特主义主要就是指一种以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性(弹性)的生产模式。与福特主义相比，后福特主义不强调专业化分工，强调灵活的团队工作方式。生产工人不再是仅仅被动接受规则和命令、机械重复操作工序，而是生产的主人。 二、后福特制对传统人力资源管理的挑战 1·福特制的人力资源管理基本特征 福特制将生产劳动过程分解成为一系列简单的动作，去除重复无效劳动，最终形成标准化的流水线作业分工。在此基础上逐渐形成了与之适应的人力资源管理理念与方法，其基本特征有以下几个特点。 其一，机器设备主导，工人是流水线的附属物。在福特主义生产方式下，通过劳动的标准化、强化的技术分工和高度专门化的机器，可以生产出标准化的产品。这种强化的标准化使流水线上的分工达到最细微的地步，把人看做是机器的一部分。在生产流水线上，每个工人有对应的工位，按照操作规则，简单、机械重复地从事某个工作。福特主义只重视个人的作用，把人看做是孤立的个体，忽略了组织成员间的交往、感情、态度等社会因素对提高劳动效率的作用。 其二，工作细分，工位管理。福特主义下岗位管理更为确切地应称之为“工位管理”。凭借专门化的机器设备，采用确定、变化缓慢的大批量生产技术，生产标准化的产品。企业的一切生产活动都是以产品为中心，外部环境相对静止或者缓慢变化。大规模生产使工人的操作简单化和标准化，生产工人的技能单一，工作中又缺乏交流，长此以往，员工技能得不到提升，无创造性和积极性。 其三，单边治理，劳资关系紧张。福特主义生产方式主张资本支配劳动，员工只有被动地接受命令，按照规章制度行事，劳资关系双方地位极不平等，无信任关系，员工处于极弱势地位，在劳资冲突中的发言权逐渐丧失，由此也形成了集体谈判的制度，双方不断为保障就业权利和工资问题斗争。 2.后福特主义对人力资源管理的挑战 其一，人本理念的挑战。与物本管理相比，人本理念管理的最大特征在于企业的全体员工是管理的主体。管理既是对物的管理，也是对人的管理，但核心是对人的管理。总而言之，人本理念的提出就是要求企业管理人员必须树立这样一种工作观念：在企业中人是最重要的，人是管理的核心和最重要的资源。 正如一位公司总裁所说的那样：“许多年来，人们一直认为资本是制约发展的关键。而我认为这种看法已经不再是正确的了。在我看来，真正构成企业生产瓶颈的就是劳动力……我没有听说过任何一个以完美思路、精神充沛和真诚热情的员工作为强大后盾的项目会遇到资金问题，事实上，很多企业因为没有好的劳动力队伍使发展长期受阻。” 其二，共同治理理念的挑战。在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉，企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本，从而改变公司的治理结构。如欧盟发布的关于《公司治理结构》的注释中说，公司治理结构的框架应当确认利益相关者的合法权利，并进一步指出，为了公司的长期利益，公司治理要在利害相关者中建立创造财富的合作。 企业控制权双边控制模式是指由于人力资本与物质资本资产的高度互补和同等重要而要求共同拥有企业的控制权。在实践中，与此类似的是所谓的日本的“经理协调”模式。因为日本的大企业由于企业间的相互法人持股、企业对雇员的终身雇佣、年功序列及企业内工会等制度安排，经理人员是由企业内部选拔的，由基层到高层论资排辈产生。由此，经理人员的选择不是由股东单方控制的，而是股东与雇员双方协商解决的，经理是起中间协调仲裁作用的，对经理人员的共同控制也就是对企业经营管理的共同控制，股东与雇员共享企业剩余，因而共同拥有企业控制权。 双边拥有企业控制权的另一近似实践模式是以德国为代表的劳资“共决” 模式。这种模式的基本思想是“共同决定”。其实质是工人不需要有物质资本就可以在企业决策中表达自己的权利要求。共同决定制度实施的办法就是企业规模人数决定职工参与管理决策机构的比例，在监事会和董事会中确保工人代表，工人代表还必须考虑蓝领工人和白领工人的比例，由股东代表和雇员代表共同组成监事会，监事会还要有工会的代表。 后福特主义生产方式下不仅要求人本理念的强化，而且要求人力资本与物质资本共同治理企业，需要在管理制度及方法上实现革命性转变。企业需要建立完善并且有助于充分调动所有员工工作积极性的管理制度，从而使员工能够真正参与企业的管理，发挥所有员工的工作主动性，以实现人力资源的最优化配置。 三、基于后福特主义生产方式下的人力资源管理对策建议 1. 树立人本理念 随着后福特生产方式的到来，人本理念在企业管理中的作用日益增强。企业的管理模式将逐渐由“以物为主”转变为“以人为本”的人本管理模式。人本管理强调在企业管理实践中管理者要尊重人，反对异化劳动，全面提高人的素质，促进人的全面发展。人本理念最终会形成一个良好的企业文化环境，会得到员工的认同与理解，组织的凝聚力也会增加，这样的结果是员工对企业的归属感大大增加，企业凝聚力增强，最终带来的就是员工高效率的工作和一个高效率的组织。企业必须要树立起真正的人本理念，而不是顺应潮流，把人本理念当作万能的金字招牌，借以提升企业形象。企业如果没有真正认识到人本理念在企业管理中的重要性，就谈不上予以实践应用，对企业的发展将会产生致命性的瓶颈。 2. 工作设计丰富化 在后福特主义生产方式下工作的设计必须考虑和体现个人的意愿及价值。更多地考虑从工作的本身激发人的热情和成就感。要防止工作单一枯燥，就要使工作内容丰富化、多样化，赋予工作更多的挑战性，让员工有机会体验新的东西，使员工获得更多发挥聪明才智和取得个人成就的体验。工作轮岗也是一个很好的方法，知识经济时代，人岗并非要完全一一对应。在实践中也可逐步实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和工作时间方面给予员工更多的自由。 3. 追求工作—家庭平衡 工作和家庭是人生中最重要的两个领域。家庭是工作的基本动力，家庭的和睦幸福是良好工作的基本保障。刘永强(2008)研究发现，工作-家庭冲突会导致员工的工作倦怠、低工作满意度、离职等不良组织后果。现代员工的价值体系当中也越来越多地纳入了工作-家庭平衡的意识。无论员工的职业、性别、年龄，他都会考虑企业的政策和工作的设计是否会帮助自己更好地处理工作和家庭的关系。现在人们对家庭生活质量的要求越来越高，希望将更多的时间投入到家庭当中，享受家庭的乐趣。这也就是体现了后福特主义生产方式下员工需求的改变。企业必须清醒地认识到这一点，在这方面予以更多的关注。 4.增加员工可雇佣性的培训与职业生涯管理 原有一揽子的培训方式、纯技术的培训方式已不能满足员工需求。在后福特主义的今天必须认清需求的多样性。员工的发展除了与个人努力相关外，企业对员工的培训也是一种重要的方式。企业在对员工的培训上，不能仅仅围绕着企业需要什么样的人，而应该结合员工个人特性和发展目标展开培训。要运用人本管理的思想，就必须从培训目标上做出改变。企业的培训目标除了要满足企业的用人需要外，满足员工个人发展的需要也将作为一大目标，放在同等重要的地位上，这也是为企业留住人才、激励员工的需要。为了满足员工个人发展的需要，企业必须更加注重差异化、个性化的培训方法，即根据员工发展需要，设计不同的培训方案。方式上可以是员工的自我培训包括自我学习、工作轮换、学徒培训等，也可以是企业组织的讲座、研讨会等。使员工通过培训、交流提高自身综合素质和业务能力，使员工感觉自己在企业中有所成长，进而对企业有更高的归属感。 5·员工激励多元化 在福特主义的生产方式下，工资是最主要的激励途径。但是工资具有刚性，一味地提升工资很可能会造成即花费了激励成本，也得不到预期的效果。福特制的员工管理强调的是传统权威组织管理理念，即“计划、组织、控制”。后福特主义生产方式下，员工的需求也发生了很大的变化，企业必须考虑员工需求，更多地使工作本身具有激励效用，进而使员工产生自我激励，强调的是“愿景、价值”激励，重视运用各种激励手段充分调动人的积极性，挖掘人的潜能，全面开发人力资源。同时，要完善人才激励与约束机制来留住人才，把个人收入与岗位职责、对企业的贡献挂钩，有效发挥激励作用，采用目标激励、成就激励、物质激励、兴趣激励、情感激励等一系列手段使员工真正感觉到自己是管理的参与者，而不是旁观者，从而唤起他们的使命感、责任感和荣誉感，积极主动地去完成目标和任务，将管理中的强制性变为员工的自觉行动，制定激发企业员工工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。 我们应该认识到福特主义有其优势所在，即效率的提升，但同时也必须认识到随着时代的发展，社会观念的进步，人们需求的改变，它已经不合时宜了。后福特主义的到来唤起了人力资源管理对于“人本理念”的重视。我们需要从物本理念转变为人本理念，这不仅是思想上的转变，企业的管理制度和方法也必须进一步做出调整。 |
