范安德的中国五年

年前，他受命于危难之际：大众进入中国20年来首度亏损，市场老大地位被通用超越，5年后他交出了一份近似完美的答卷：重回老大，销量翻番，中国超越德国本土成为大众全球最大的市场。在中国的任期，让范安德走向了斯柯达董事会主席的新职位，甚至未来都有坐上大众集团头把交椅的可能。南都周刊记者_沈玎
最后90天。大众中国总裁范安德（Winfried Vahland）在中国的职务进入了倒计时。根据大众德国狼堡总部公布的消息，范安德将升任斯柯达汽车董事会主席，新任命于9月1日生效。
这位满头银发的德国人，嘴唇很薄，不苟言笑。一双深蓝色的眼睛，不会放过任何一个细节。不谈汽车的时候，范安德与大多数德国人一样，热爱足球。大众中国公关及传播部总监杨美虹说“他足球踢得很好” 。
以往的每周，范安德都会在一个工作日早上，早早地赶到大众中国位于北京东直门的总部旁边的小学球场上踢球。2008年的广州车展上，因为踢球负伤，范安德不得不坐着轮椅出场。
范安德这位足球场上习惯于打前锋，充满进攻欲望的CEO，正是将大众从盛极而衰的魔咒中解救出来的关键人物。而在中国的这5年，也许是他职业生涯中最光辉的一段时光。
范安德的听力
2005年7月1日，当48岁的范安德从其前任雷思能（Messermen）手中正式接过大众中国帅印的时候，他所面对的是一个不折不扣的“烂摊子”。
当时的大众财报显示，大众中国及其合资企业年度营业亏损高达1.19亿欧元，这是其进入中国市场近20年来首次出现亏损，并直接导致当年大众在亚太地区收入暴跌10％。大众在中国的市场份额也从2002年的近50%下滑至16%的历史新低。而就在2004年，大众在中国还实现了2.22亿欧元的盈利。
就在范安德就任前两个月，在上海，通用中国时任新总裁甘文维（Kevin E Wale）刚刚就位。也正是在2005年，大众在中国市场的销量被通用全面超越。范安德在此时来到中国，不得不再次扮演“救火队长”的角色。
在范安德的履历上，曾有两次非常漂亮的“救火”经历。一次是1997年，其任职大众汽车巴西公司期间，成功应对了由亚洲金融危机所引发的南美经济动荡；另一次危机则是2002年，范安德被派到了斯柯达之后不久，在货币贬值和斯柯达90%的产品依赖于出口的情况下，范安德让公司顽强地生存了下来。
范安德到中国之前，参加了德国的一个学习班，他的老师对他说：“你的性格太直率了，我觉得你在中国可能会很不适应。”范安德回家将这番话告诉了他的太太，他太太回应：“在中国，你需要做的就是保持你的天性。”
不懂中文的范安德，在中国面临一种完全陌生的语境，信息接收的困难直接影响其对中国市场的理解。大众中国前任总裁雷思能曾承认：大众花了太长的时间才认识到，必须对欧洲的车型进行适应中国国情的调整。为什么偏偏是进入中国时间最长、曾经是业绩最成功的大众“花了太长的时间才认识到”这一点？而这个简单的道理其实本就不应该成为问题。
“无论我在巴西还是捷克，周围90%以上的工作人员是当地人。所以当我来到中国，我也没有特别紧张。我知道中国地域广阔，我不能单独一个人做出决定，必须依靠一汽集团和上汽集团。”对于跨国公司的领导来说，首先是能否会“听”，然后才是如何“做”。范安德深知这一点。
来到中国之后，范安德从公众的视野中消失了整整一百天。当时很多媒体都用“百日沉默”来形容这一现象。其实，在这一百天里，范安德是用他的双腿走遍了北京、上海和广州的汽车市场，对大大小小的经销商进行“微服私访”。
“我不但去听、去看，还用照相机来拍。回来后，我把这些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延风。”范安德发现每一个人跟他叙述问题的时候，都有各自的角度。“对我来说，每个人给我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼图一样，把这些拼成一幅完整的图画，这样就找到真正的问题所在了。”
奥林匹克计划
2005年10月17日，范安德以一场简朴而隆重的发布会结束了自己的沉默，那是他在华发布的首个战略——奥林匹克计划，大众是北京2008年奥运会的合作伙伴，所以范安德的这个计划也就以奥林匹克命名。
在这份以2008年为时间节点的计划书中，范安德希望通过一系列资源整合的工作，将大众品牌在华占有率锁定在18%，结束近两年来直线下滑的局面，并将生产成本降低40%。
“当我宣布降低40%的成本时，很多人都认为我疯了。实际上我也有很多夜晚睡不着觉，担心是否能够实现这样的目标，这是一个巨大的压力。但如果想要扭转局面，你必须要有这种破釜沉舟的魄力。”当年卡洛斯·戈恩在为日产制定的拯救计划中，3年削减成本20%，而范安德现在要挑战的是3年40%，他确实有压力。
要实现这一要求，一个捷径就是南北大众联合采购与优化物流运输体系，但这一点恰恰是范安德的前任雷思能最大的未了之愿——他剪不断两个合资伙伴与各自体系内配套企业的利益与人情纽带。
大众在中国的20多年中，一直伴随着一汽、上汽两个合作伙伴对合资公司控制权的争夺。与这两家中国最强势的汽车公司结盟，既给大众带来了市场优势，也使大众的资源整合困难重重。
雷思能在离任前曾对记者说，“在联合采购方面，大众（中国）已经成立了一个专门的小组，为两个合资企业提供一个共同的平台和相关的服务，以求零部件和原料采购方面的协同效应。”不过最后却成为一个未竟之业。
通过后台采购和物流的协同对降低合资企业的产销成本至关重要，因为一次购买一万吨钢板，与一次购买两万吨，价格是不同的。但这类问题错综复杂、根深蒂固，远远超出了纯粹的经济范畴，甚至涉及到国企的体制性弊端、两大中方国企股东之间的关系、中方股东与各自对应的政府部门之间的关系等等。这些问题往往拿不上台面，无法量化，最终扭曲了市场的逻辑。
范安德的第一要务便是解开这一困局。而要想在已经分别揽得新欢——丰田、通用——的一汽和上汽面前，重拾大众一呼百应的权威，需要两个前提：第一是拿出明星车型，让大众的占有率止跌回稳；第二，在两个伙伴之间合理分配这些车型，消除内耗。
范安德承诺：“在2009年之前，将按中国市场的需求，设计和开发10-12种新车型。”最早，大众为了避免竞争，向一汽和上汽双方采取按尺寸级别交叉引进车型的策略。当行走在双方之间的利益钢丝上越来越无法实现平衡的时候，大众又急匆匆地放任二者竞争——想要什么车型就给什么车型。结果，一汽和上汽终于在帕萨特B6的归属问题上将矛盾公开化。
范安德重新区隔了两个合作伙伴在购买人群的定位：一汽大众面向时尚精英型客户，上海大众则针对经典典雅型客户。同时，为了平衡一汽大众除大众品牌外还有利润丰厚的奥迪这一“不平等待遇”，在范安德主导下，2007年上海大众开始导入大众旗下的另一大品牌斯柯达。
除此之外，加强组织协调、改善市场营销以及强调共同企业文化等也被一一罗列进“奥林匹克计划”中，可见范安德不是单纯着眼于如何挽回销量上的败局，这是一次从里到外的彻底革新。
奥林匹克计划实施后的第二年，转折就开始发生了。大众当年在中国市场（含港澳地区）共实现销售71.1万辆，同比增长24.3％。这一数字刷新了大众进驻中国22年以来的纪录，使其成为第一家在中国年销量突破70万大关的国际车企。
随后的2007年至2009年，大众分别以91万辆、102.4万辆和140万辆的年销售业绩问鼎中国市场，范安德也由此在任内完成了销量翻番。中国也超过德国本土，成为大众全球最大的单一市场。
最后的成绩单
如果说“奥林匹克计划”是一个重在解决当前问题的复苏计划，那么，时间跨度长达10年的“2018战略”则是一个长期的进攻计划。2009年2月26日，大众中国携手上海大众和一汽大众，共同发布了“2018战略”，目标直指200万辆。
“我相信，目前没有任何一个竞争对手，有我们这样的信心和计划”。在发布会后的专访中，范安德语气坚定，信心十足。?
同年11月大众中国再度携手上海大众、一汽大众启动“南方战略”。计划将大众在浙江、江西、福建、广东、广西、海南等南方六省区的占有率，由2008年的12%提升至大众在中国的平均市场占有率水平。这个旨在珠三角地区抗衡日系厂商的市场部署，甚至得到了远在德国狼堡的大众总裁文德恩的关注。
2010年的北京车展刚过去不久，大众华南筹建新工厂的消息更是让汽车业的所有人都感到躁动。这已经是范安德在中国布下的最后一个阵局，他显然不希望自己最后的中国时光仅仅成为一种例行公事，他已经为大众中国今后的发展打下了草稿。
在中国取得的业绩，让范安德走向了斯柯达董事会主席的新职位，甚至不排除作为文德恩的继任者，坐上大众集团头把交椅的可能性。当然，范安德在中国并非没有遇到挫折：柴油车推进计划的迟滞，即是范安德最大的遗憾。
作为最早在中国本土批量生产柴油轿车的国际汽车巨头，大众一直对柴油车寄予厚望。2007年的时候，大众发布了“动力总成战略”，希望通过国产代表大众最先进动力总成技术的TSI涡轮增压发动机和DSG双离合变速箱，以及推广柴油车的方式，使大众主要车型的油耗和排放都降低20%以上。
但是，这个计划却并不成功，在重新评估中国市场的柴油车战略之后，大众中国的柴油车计划已经被叫停。原“动力总成战略”中有关柴油车的部分，已经被大众的新能源汽车规划取而代之。而即将接任大众中国总裁的倪凯铭（Karl-Thomas Neumann），即是大众现任电动车项目的负责人。
除了在柴油车方面未能如愿之外，不能亲自推进“南方战略”，改变华南市场日系称霸的现状，也让范安德心有不甘。毕竟，5年的任期太过短暂，对于满怀抱负的范安德而言，也许注定要在离开时充满遗憾。
延伸阅读：接盘者倪凯铭
有人说去年8月被舍弗勒集团从大陆集团（Continental AG）首席执行官的职位上罢免的倪凯铭，是汽车行业最幸运的家伙。
1999年，倪凯铭就以电子系统研发负责人的身份进入大众任职，在2004年转投大陆之前官至大众品牌电动车部门的技术总监兼工程师。2004年加入大陆集团，并在2008年成为集团首席执行官，直至2009年8月被扫地出门。不过在被大陆集团罢免后，大众又收留了他，还专门为之设立了一个特别职位—集团行政总裁，负责推进电动汽车项目。
而三个月后的9月1日，他又即将得到一个新肥差—大众中国的新总裁。要知道，五年前范安德就任时的首要任务是救火，五年后倪凯铭拥有的却是大众全球最大的市场。
事实上，如果不是接任大众中国总裁，“倪凯铭”这个中文名还不如他的德文名（Karl-Thomas Neumann）的直接音译“纽曼”更为业内所熟悉。就在去年8月被大陆集团罢免时，国内的媒体报道还把他称为“纽曼”。只是去年底被内定为范安德的接盘者后，“倪凯铭”这个名字才被大众频繁向中国推广。
不过，能在众人之中独把倪凯铭当作范安德的接班人，大众一定经过了N次的深思熟虑。
在大众的两段经历中，倪凯铭的职务分别是大众品牌电动车部门的技术总监和大众汽车集团电动车业务负责人。注意到了吗？电动车，这是倪凯铭身份中最重要的标签。而这个标签，也极有可能代表着大众中国的未来。
如今，包括电动车在内的新能源汽车领域，早已是各大车企争相发力的新阵地。以中国市场为例，三大车系中，日系的新能源汽车已经领跑，美系的通用去年也开始发力，唯有欧系的大众总是慢半拍。
于是，倪凯铭的接班，也可以看做是一个大众的宣言：新能源汽车，大众要提速了。按照大众集团的目标，到2020年，大众集团的全球销量的3%将是纯电动车，而中国这个大众最大的市场显然是关键。一直负责大众电动车业务的倪凯铭，正是恰当的人选。
(本文来源：南都周刊 )

呵呵

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