集团公司内部推行财务预算管理的具体做法
金轮集团公司董事长陆汉振在1999年年初公司启用金轮大厦仪式的讲话中讲到:搬进新大楼后,要以“强化运行秩序、运行”为点,“优化资本、规范运行、改革创新、提升品位”十六字工作方针工作。在企业内部管理上,要“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”的思想,强化财务管理中预算计划管理。集团推行财务预算管理的做法如下: 一、自下而上逐级编制预算计划 集团所属子公司的下属各分厂,以正副厂长、财务、设备等专业职能人为核心,公司下达的下月生产经营总制订出本、本企业的资金收支预算计划,在每月的18日前上报子公司。各子公司在总经理组织下,由各专业职能和人参加的以预算委员会的,审定下属分厂报告的收支预算,并对公司自身的收支及各分厂在内的收支预算,在每月的20日前上报集团财务部。 二、集团自上而下审议后反馈通告企业集团财务部对各子公司的预算计划收集整理,集团公司下月财务预算,于每月25日由董事长召集各子公司的正副总经理、财务人和集团财务部、资产部等人员以预算委员会的各子公司月度财务预算;,集团“量入为出,量力而行,”的方针,安排资金,对下月收支要的,当场结论。财务部将审议后的预算计划在月底前通告给各子公司及下属企业,据以,以往的“用后算”为“算后用”。 三、严密的预算程序 在当月的预算计划过程中不收支项目和金额,因特殊情况的,由按项目编制方案,详细说明理由,经分厂厂长和子公司总经理批准,报集团总部,经董事长批准后方可变更。 四、每月资金往来清算制度 集团公司与子公司之间、子公司与子公司之间往来的应付、应还款项在次月10日前都要付清,拖欠。每年8月底以前对旧欠款项要制订出逐月还款计划。 五、监督和考核制度 在财务预算过程中,对未经批准擅自变更预算成本费用上升、支出、收入等问题的,集团委派监督审计及检查,情况严重者要追究主要人和直接责任人的责任。集团总裁对结果好、收入、开支节约的及其人,奖励,财务预算管理。集团在推行财务预算管理的,陆董事长还要求集团总部和各主要子公司财务分析工作,集团财务部和各子公司财务在财务报表报出时,要编写好财务分析。集团公司隔月15日集团财务分析会,企业财务管理。
集团公司内部推行财务预算管理的具体做法的延伸内容：怎样利用现金流量表分析企业财务状况
一、分析企业投资回报率 有关指标是： （一）现金回收额（或剩余现金流量）。计算公式为：经营活动现金净流量－偿付利息支付的现金。该指标相当于净利润指标，可用绝对数考核。分析时，应注意经营活动现金流量中是否有其他不正常的现金流入和流出。如果是企业集团或总公司对所属公司进行考核，可根据实际收到的现金进行考核。如：现金回收额＝收到的现金股利或分得的利润＋收到的管理费用＋收到的折旧＋收到的资产使用费和场地使用费。 （二）现金回收率。计算公式为：现金回收额／投入资金或全部资金。现金回收额除以投入资金，相当于投资报酬率，如除以全部资金，则相当于资金报酬率。
二、分析企业短期偿债能力。分析企业短期偿债能力主要是看企业的实际现金与流动负债的比率。即：期末现金和现金等价物余额／流动负债。由于流动负债的还款到期日不一致，这一比率一般在0.5至1之间。
三、分析经营活动现金净流量存在的问题。 （一）分析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，经营活动现金净流量＞财务费用＋本期折旧＋无形资产递延资产摊销＋待摊费用摊销。计算结果如为负数，表明该企业为亏损企业，经营的现金收入不能抵补有关支出。 （二）分析现金购销比率是否正常。现金购销比率＝购买商品接受劳务支付的现金／销售商品出售劳务收到的现金。在一般情况下，这一比率应接近于商品销售成本率。如果购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。 （三）分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率＝本期销售商品出售劳务收回的现金／本期营业收入×100％。此项比率一般应在100％左右，如果低于95％，说明销售工作不正常；如果低于90％，说明可能存在比较严重的虚盈实亏。 （四）支付给职工的现金比率是否正常。支付给职工的现金比率＝用于职工的各项现金支出／销售商品出售劳务收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较，也可以与同行业的情况比较，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。
四、分析企业固定付现费用的支付能力。固定付现费用支付能力比率＝（经营活动现金流入－购买商品接受劳务支付的现金－支付各项税金的现金）／各项固定付现费用。这一比率如小于1，说明经营资金日益减少，企业将面；临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业富余人员过多，有关支出过大。 |
