人力资源管理应扩展至员工离职后 离职员工由感恩型与不满型员工构成，感恩型员工会吸引更多优秀应聘者，而不满型员工会减少优秀应聘者。员工当中优秀应聘者的增加会提高工作单位绩效，从而提升单位对员工的资源投入，使感恩型离职员工更多而不满型更少。 在离职员工管理领域，国内学者有的从专用性投资的视角研究员工主动离职管理，有的从罗宾斯动机理论的视角研究雇员主动离职管理，有的从创业型企业角度研究员工主动离职。而国外学者从可控与不可控因子的角度在多个层面上对员工离职进行了研究，其中比较有代表性的有基于工作嵌入视角对员工离职的研究。尽管上述研究的视角各有不同，但是相同之处在于研究目的都是寻找预测员工离职的因素，以及设计避免员工主动离职的方法。虽然管理者使用这些方法能够减少员工主动离职的概率，但是不可否认的是，现实中仍然会有员工主动离职。这些主动离职的员工对工作单位下一阶段的人力资源管理工作会有什么样的影响?对这个问题的关注目前往往停留在对工作单位内部或当期工作的影响上，而对工作单位外部或下一期工作的影响是一个有待研究的空白领域。本文将从离职员工对应聘者影响的角度对这一领域进行初步的理论探索。 一、人力资源管理边界应当扩展到对离职后员工的管理 按照人们对于组织边界的传统认识，当一个人被组织接纳吸收，成为组织成员时，就意味着此人跨入了组织边界;而当一个人被组织排斥或个人主动辞职而离开组织时，就意味着此人跨出了组织边界。按照这个逻辑，人力资源管理工作的起点自然是招聘，而终点自然是解聘。然而，离职后的员工固然在法律意义上与工作单位没有了雇佣关系，但是在管理意义上离职后的员工对工作单位仍然有各种各样的影响。 离职后的员工可能会在亲朋好友找工作的时候推荐自己以前工作的单位，但是也可能会向他们告诫千万不要去应聘自己以前工作的单位;离职后的员工可能会向亲朋好友推荐以前工作单位的产品，但是也可能告诫他们千万不要买以前工作单位的产品;离职后的员工可能会在亲朋好友想购买股票时推荐以前工作单位的股票，但是也可能告诫他们千万不要买;离职后的员工可能会在各种媒体上赞美以前的工作单位，但是也可能在各种媒体上贬损以前的工作单位…… 由于上述离职后员工对以前工作单位既可能产生正面影响，也可能产生负面影响，所以人力资源管理工作的终点不应当是解聘，而应当是管理好离职后员工对工作单位的影响。本文将重点研究如何管理好离职后员工对应聘者的影响。 二、离职员工分为感恩型和不满型 为了研究离职后员工对应聘者的正面影响与负面影响，我们将离职者分为感恩型与不满型。感恩型离职员工指离开工作单位时，自我感觉亏欠工作单位的员工;而不满型离职员工指离开工作单位时，自我感觉工作单位亏欠自己的员工。在现实中这两类员工非常常见。 三、感恩型与不满型离职员工对优秀应聘者的影响 现代社会由于社会化大分工，行业之间的差异以及专业之间的差异日益加深。因此，当一个员工辞职后，基本上还是在同行业的其他单位就职，这就意味着行业内同仁之间的沟通频率远远高于行业间的沟通频率。当行业内的优秀人才想跳槽时，必然要打听同行其他单位的真实工作情况。尽管与其他单位的现有员工直接沟通了解是最佳选择，但是由于距离和人际关系的可获得性，直接询问从其他单位跳槽过来的现有同事更为方便快捷。这时感恩型离职员工自然会着重讲以前工作单位的优势，对优秀人才产生吸引力;而不满型离职员工自然会着重讲以前工作单位的劣势，对优秀人才产生排斥力。换句话说，感恩型离职员工会在以前工作单位的潜在应聘者里树立好口碑，进而增加优秀应聘者的数量;不满型离职员工会树立差口碑，进而减少优秀应聘者的数量。 四、优秀应聘者数量对工作绩效的影响 当一个工作单位的优秀应聘者数量增加时，在正常的人力资源招聘体系下，优秀员工在全体员工之中的百分比会增加。优秀员工百分比的增加实际上提升了该单位员工总体的工作能力。员工总体工作能力的提升会提高工作单位的工作绩效，尤其是站到平均每个员工产出的角度看更是这样。单位的工作绩效提高后，就意味着工作单位有更多的资源对员工投入，也更有可能投入;相反地，如果单位的工作绩效降低，就意味着对员工投入的资源减少，对员工投入的可能性也降低了。 五、离职员工类型对工作单位的经营绩效产生良性循环或恶性循环 当工作单位对员工的投入增加时，感恩型离职员工会增加，而不满型离职员工会减少→这种变化会吸引来更多优秀的应聘者→更多优秀的应聘者会提高优秀员工的百分比→员工当中更多优秀的员工会提升员工总体工作能力→总体工作能力的提升会提高工作单位的经营绩效→经营绩效的提升使得工作单位有更多的资源投入在员工身上。这样会进一步增加感恩型离职员工同时减少不满型离职员工，于是重复上一个周期，于是良性循环就形成了。 相反地，假如工作单位对员工的投入下降，那么感恩型离职员工会减少，而不满型离职员工会增加→这种变化会减少优秀的应聘者→优秀应聘者数量下降会降低优秀员工在总体员工里的百分比→这就意味着员工总体能力的下降→员工总体能力的下降会导致工作单位的经营绩效下降，尤其是平均每个员工的产出下降→这样工作单位能够用于给员工的投入资源就会减少。对员工投入资源的下降会导致感恩型员工数量进一步下降而不满型员工数量进一步上升，于是重复上一个周期，这样恶性循环就形成了。 从系统动力学的角度看图3，以感恩型离职员工为核心构成了第一个正反馈循环，在图中以R1标注;以不满型离职员工为核心构成了第二个正反馈循环，在图中以R2标注。上述的良性循环与恶性循环是两个正反馈循环的共同作用下实现的。如果我们希望将离职员工的正面作用发挥出来，也就是进入良性循环，那就要尽量发挥R1循环的正面作用，而尽量抑制R2循环的负面作用。 六、促进离职员工发挥正面作用的人力资源管理 根据上述分析，我们可以看到如果要促进离职员工发挥正面作用，人力资源管理工作必须要延续到员工离职后的阶段。首先，要在员工提出离职时搞清楚员工属于感恩型还是不满型。其次，对于不满型员工要采取物质上的补偿或精神上的解释说明，尽量降低不满型员工的不满情绪。最后，要建立类似学校校友会的公司离职员工联合会。周期性地举办活动，巩固感恩型员工对工作单位的感情，鼓励他们为工作单位推荐优秀的应聘者，同时也积极邀请不满型员工，努力通过各种活动化解他们对工作单位的不满情绪，以尽量抑制他们潜在优秀应聘者的负面影响。这样，离职后的员工就会为工作单位的发展做出良性循环的贡献! |
