集团人力资源管理难题破解之道 众多国内外知名企业集团的人力资源管理创新实践表明，破解集团化人力资源管理的以上难题，除了要夯实基础内功，创新人力资源管理模式，建立战略人力资源管理体系外，更要适应时代特征和发展要求，依托现代化的信息技术，构建一套基于战略、组织和流程的集团化人力资源管理信息平台，使集团化人力资源管理工作畅通、高效、有效。 策略一：集团化人力资源管理模式创新 传统的基于操作层面的、被动的、反映滞后的人事管理已无法满足企业运营和发展的要求，现代的企业发展要求建立与之相匹配的战略层面主动引领型的人力资源管理体系，在人力资源管理角度能够有效的推动战略的执行、监控战略执行的过程、发现和纠正战略执行的偏差、评估战略执行的结果，引领企业变革，促进企业发展。因此，传统的人事管理要向战略人力资源管理转型，需要创新集团化人力资源管理模式。 在实践中，一些企业在集团化人力资源管理模式上的探索和做法值得借鉴。一是在集团化人力资源管理的功能定位上，基于集团管控模式、下属企业管理成熟度与人力资源专业素质状况，明确集团总部对下属企业在人力资源管理上的差异化管理模式与功能定位，直管型(由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进)、监管型(集团总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控)与顾问型(集团总部面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务)，这样切合企业实际的差异化管理模式与功能定位，避免“一刀切”政策的僵化与“差异性有余而规范性、系统性不足”所带来的诸多问题与弊端。二是在组织架构模式上，集团总部应建立“共享服务模式“的人力资源管理架构，集团总部聚焦在三大核心职能上，即人力资源运营共享服务中心(集团总部建立统一共享的服务平台，如工资管理、福利管理、培训管理、人力资源信息系统等)、人力资源管理支持中心(为下属企业提供人力资源各模块的制度设计与专项咨询服务)与人力资源客户经理团队(HRBP, 负责下属单位制度政策的执行，将业务部门人事服务需求反馈给共享服务中心，向支持中心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的寻求)，这种架构有利于人力资源人员专业化分工和发展，提升人力资源管理运作效率，充分体现人力资源管理职能的战略价值。 策略二：构建集团人力资源管理信息平台 实践证明，传统的手工加电脑方式不能有效帮助企业破解上述集团化人力资源管理中的四大难题。首先，手工加电脑方式不能实现信息集成。手工加电脑方式可以进行日常管理和业务数据的收集与整理，通过分发传递也能够在一定程度上实现信息的分享，但由于数据的收集整理人并不一定是数据的使用者，分发的信息并不一定符合使用者在时间上和内容上的需要。其次，手工加电脑方式不能实现流程集成。不同的流程节点未能实现有效的联接，仍然是一个个孤立的散点，即使通过系统外严格管理的方式仍然难以实现有效的流程控制。第三，手工加电脑方式也不能实现人员的集成。人和事仍然是分离的，不同的人通过手工或电脑在处理自己的事，与己相关的却由其它人驱动的事仍然缺乏有效的手段及时处理，如入职审批人需要招聘专员找到审批人，审批人才知道有这件事才能处理。 在诸多项目实践中，人力资源管理信息系统已经证明现代信息技术已经可以为企业集团提供集成的、一体化的人力资源管理信息平台。首先，它能够实现信息集成。基于一体化设计，集团人力资源管理体系可以很方便地通过静态的组织架构、岗位设置、员工信息等基础资料以及权限的配置在系统中搭建起动态的管理体系，并且基于现代的网络技术运行，数据结构及权限可实时维护管理，因此，任何人、任何时间、任何地点、任何网络可支持的方式都能够方便的访问到其有权限的信息。其次，它能够实现流程集成。基于现代工作流技术，集团人力资源管理的各种流程可以很方便的在系统中定义出来，并且能够提供有效的流程监控工具。最后，它能够实现人员集成。基于信息和流程集成，通过现代的消息发布技术，可以根据事务处理的确定流程将不同的事分发给适当的人，而处理人可以在任何地点通过网络支持的任何方式进行及时处理，且由于流程是可监控的，流程中的人可以随时了解到这件事到了什么样的处理环节，人和事是结合的。 |
