集团化人力资源管理的难题 对企业集团各层级人力资源管理如何定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各企业集团研究的核心。 随着企业集团规模的增大，涉及的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于人的管理尤为重要。因此对企业集团各层级人力资源管理如何定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各企业集团研究的核心。但要实现对人的有效管理也往往是比较困难的，根据笔者多年为企业提供咨询服务的实践体会，常见的主要问题如下： 集团人力资源管理难题之一：人才管理松散 企业在运营实践中逐步认识到，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度的管理方法，由于缺乏针对性和差异性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度存在滞后性，下属企业缺乏动力和灵活性，已不适应集团化人力资源管理的要求。于是企业集团普遍寻求差异化的人力资源管理模式。但由此带来的问题是，由于过分强调下属企业的差异性，或对下属企业过分“放任自流”，下属企业人力资源政策体系呈现“百花齐放”，形成不了统一的人力资源管理平台，企业集团的人力资源的政策不能上下贯通，人力资源各功能模块协同不够，核心人力资源管理没能形成一条流动的“河”，而是形成一个个孤立的“湖”。比如一些下属企业在某一方面人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，由于集团总部对下属企业员工管理缺乏有效监控手段和调配能力，无法做到人力资源的整体优化配置，集团内企业间人才难以流动，人才的补充大多通过外部渠道获得，形成人才体外循环，耗费不少招聘与培训费用，人才闲置、浪费现象严重，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。从集团整体上看，人才从哪里来?用到那里去?如何提高人才使用效益?三个问题缺乏集团层面的有效管理，形成松散局面，难以有效掌握全集团人才的总量、分布和流向，整体人才管理效率和效益普遍偏低。 集团人力资源管理难题之二：人力预算管理困难 在为企业提供咨询服务的实践中，我们发现一个非常有趣的现象，每到年底做人力资源规划预算时，下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工数量不够，需要增员;二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。下属单位提出的要求是否合理?现在的员工数量与工资总额是多还是少?增加多少为合理?这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋”。我们看到在很多企业集团，下属单位在大多数情况下按照各自的方式来进行人力资源管理，不管是招聘、干部任免、人员选用、薪酬制度与标准，或是信息平台的管理，都自成体系，集团总部无法清楚地了解各层面的人力资源管理现状，也没有办法对整体的人力资源发展进行规划，因而在预算编制上缺乏有效流程和数字化信息支撑，形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面，变成集团总部与下属企业“博弈”的一个过程，往往是“会哭的孩子有奶吃”;预算执行过程难以有效的做到“依法办事”，下属企业有人员需求就开展招聘，根本不关注是否有编制;编制控制缺乏有效监控手段，难以有效做到“违法必究”，做编制与实际人数对比时才发现有些预算已经大突破，部分人员预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”，既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率，轰轰烈烈的人力预算流于形式。 集团人力资源管理难题之三：人力资源信息准确性不高 在实践中我们看到很多企业集团缺乏共享的人力资源信息平台与传递机制，“信息孤岛”现象严重，集团总部不能及时、准确地掌握下属单位的机构、职位、编制、薪酬等方面的总体情况，甚至出现下属单位虚报人头领空饷、人员超编没控制、人员离职不办手续等现象。特别是当很多企业集团的下属单位分散在不同地域，总部如何及时掌握下级单位的人力资源信息成为人力资源管理的难点。 准确的集团人员信息应当是依据统一的格式、统一的规范标准、统一的时间节点做出来的，很难想象下属企业人员信息各行其是、政策五花八门、截止时间各不相同，即便使用了相同的报表格式，经集团总部统一汇总而成的信息准确性又能有多高呢?同时，由于各企业人力资源专员的专业能力和信息报送手段存在差异，也极大影响了信息的准确性与及时性。 集团人力资源管理难题之四：集团监控力度及有效性不足 “先有儿子后有老子”，这是我国大部分企业集团的“诞生模式”。这些企业集团的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，企业快速集团化，在诸多下属单位成型的情况下，最后在顶层建立集团总部。在这样的形成背景下，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团价值的核心骨干企业，实际的话语权就越大。一般意义来说，下属单位经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况下属单位经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对下属单位业务模块的熟悉程度欠缺，制定的人力资源制度和政策本身难以让对方信服，可能是不适用的、站不住脚的，甚至是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。 由此，集团总部人力资源管理更多的是要求下属企业上报相关管理信息，根据分析、国家政策、集团战略制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团人力资源管理基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制的流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业人力资源监控的力度和有效性不足。 企业集团是一个基于总体的战略目标、以一定的组织形式由不同下属企业按照一定的管理和业务流程形成的经济组织。集团企业的各种管理控制活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。信息、流程的不通畅，人与事的分离必然导致集团化人力资源管理的诸多难题和障碍。 |
