2013年中级经济师考试商业经济专业讲义：第三章

　　一、商品流通企业战略的概念和特点

　　(一)商品流通企业战略的概念

　　战略实际上就是一种规划。商品流通企业战略，是指商品流通企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得自身生存和不断发展而进行的总体规划。

　　通过制定战略，可以让企业的各个部门、各层次不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一个覆盖整个企业的、协调一致的决策和行动的部署和总纲。让大家的劲往一处使，形成合力。

　　(二)商品流通企业战略的特点

　　1.全局性：以企业全局为对象，是根据总体发展需要而制定的。

　　2.长远性：长远发展。(3～5年或更长)

　　3.抗争性：企业战略必须考虑竞争。商场如战场，企业之所以制定战略，就是因为其面临着激烈的竞争，赢得竞争，并取得生产和发展，因此，战略是商品流通企业如何在激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡的总体谋划，同时也是针对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

　　4.纲领性：原则性的、概括性的规定。

　　5.动态性：战略具有动态性的确切含义，不是说战略是随时、频繁调整的，而是说，战略不是一成不变的，当企业内外部环境发生重大变化时，及时对战略进行必要的调整或重新修订。

　　二、商品流通企业战略管理的概念和特点

　　(一)商品流通企业战略管理的概念

　　是商品流通企业确定其使命，根据商品流通企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

　　(二)商品流通企业战略管理的特点

　　1.全过程管理。

　　2.动态管理过程。商品流通企业战略管理不是静态的、一次性的管理，而是循环往复的动态管理过程。

　　三、商品流通企业的战略层次

　　(一)公司战略

　　指总体的、最高层次的战略。一是选择商品流通企业所从事的经营范围和领域，企业的业务是什么?应当在什么业务上经营?二是如何将企业的资源(人财物)在各个业务之间进行配置。这是公司战略实施的关键措施。

　　(二)经营(事业部)战略

　　处于战略结构中的第二层次，这一层次主要考虑：在自己的业务范围内，如何建立并加强自己的优势地位，特别是长期竞争优势地位。为完成总体目标，应该采取什么行动。

　　(三)职能战略

　　职能战略通过包括市场开发战略、营销战略、采购供应战略、财务战略、人力资源战略等职能战略。职能战略强调的是“如何将事情做好”。

　　四、商品流通企业战略管理过程

　　一个规范的、全面的商品流通企业战略管理过程大体分为四个阶段，分别是企业使命阶段、战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

　　(一)确定企业使命

　　企业使命就是企业在社会进步、经济发展中所应担当的角色和责任，本质上是一种精神层面的东西。

　　一个好的企业使命的标准有以下几点：

　　1.明确企业生存的目的

　　2.既规范，能允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制

　　3.使本企业区别于其他同类企业

　　4.作为评价企业现在和未来活动的框架

　　5.清楚明白，易于为整个企业所理解

　　(二)战略分析

　　是对商品流通企业的战略环境进行分析、评价，预测这些环境未来发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

　　其目的是：适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，并在确定战略目标和选择战略中加以利用，发现对企业所存在的威胁因素，以便避开。同时，发现企业自身所具备的优势和劣势，以便在确定战略目标和选择战略时能扬长避短。

　　(三)战略选择和评价

　　主要解决两个基本战略问题：

　　1.明确企业经营范围或战略经营领域。

　　2.确定企业在某一特定经营领域的竞争优势。

　　(四)战略实施和控制

　　1.战略实施

　　即通过具体行动去实现战略目标。一般来说，可在三个方面来推进一个战略的实现。(1)制定职能战略;(2)构建适应的组织机构;(3)挑选合适的企业高层管理者。

　　2.战略控制

　　分析产生偏差的原因，及时校正战略。

第二节 商品流通企业战略分析

　　一、宏观环境分析

　　宏观环境分析分为：政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境。(PEST)

　　(一)政治法律环境

　　是指对商品流通企业的经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体包括政局的稳定性、产业政策和经济政策的连续性和稳定性。政局的稳定无疑是商品流通企业发展必不可少的条件。当然，大部分时候政治环境对企业的影响都是间接的，但是有时候也是直接的。

　　(二)经济环境

　　经济环境可以分为宏观经济环境和微观经济环境。

　　宏观经济环境是指一国经济发展的总体情况，包括国民收入水平、GDP的规模以及增长速度。一般来说，发展速度越快，创造出来的需求越多，商品流通企业发展的机会越多。这也是近年来新兴市场国家(中国、巴西)日益受到全球投资者青睐的原因。

　　从微观上来看，商品流通企业所处地区的消费者的收入水平、储蓄状况、就业水平等因素。这些因素直接决定了商品流通企业目前及未来的市场大小。一个地区就业越充分，收入水平越高，那么，地区购买能力就越强。

　　(三)社会环境

　　包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、人口统计特征等。人口规模大小、年龄构成以及性别比例影响商品的流通规模和结构，因为不同的人群有不同的产品偏好和消费习惯。 社会习俗、社会道德观、价值观影响商品流通企业的管理者和员工的工作态度及行为。比如德国人非常严谨，西班牙人比较随和等。

　　(四)技术环境

　　两方面：一是技术革新为企业创造了机遇，二是科技进步也给商品流通企业带来了挑战。

　　二、行业竞争环境分析——迈克尔·波特五力模型

　　外部环境分析中的微观环境分析，主要分析行业内的企业竞争格局。行业竞争环境分析是商品流通企业制定战略最重要的基础。

　　(一)行业内现有企业间的竞争

　　现有企业间竞争加剧的因素：

　　1.有众多势均力敌的竞争者

　　2.行业增长缓慢

　　3.行业具有非常高的库存成本

　　4.行业的商品没有差别或没有行业转换成本

　　5.行业中总体经营规模和能力大幅度提高

　　6.竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别

　　(二)潜在进入者的威胁

　　潜在进入者的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。

　　决定进入障碍大小的因素有：

　　1.规模经济

　　2.商品差别优势

　　3.资金需求

　　4.转换成本(购买者的)

　　5.与规模经济无关的成本优势(独占的优惠资源、品牌、营销策略等)

　　(三)替代品的威胁

　　投入市场的替代品价格如果较低，就会限制本行业的收益。替代商品的价格越有吸引力，对本行业构成的压力越大。商品流通行业主要是经营商品，从总体上来讲，替代商品的威胁不大。

　　(四)供应商讨价还价的能力

　　供应商从两个方面制约着企业的经营：一是提高供应价格，致使企业的利润下降;二是降低供应商品或服务的质量，从而限制企业生产规模的维持和扩大。

　　下列情况将提高供应商讨价还价能力：

　　1.集中化程度高

　　2.无须与替代商品进行竞争

　　3.下游企业多

　　4.商品差别化

　　5.前向一体化

　　(五)买方讨价还价的能力

　　买方可能要求降低购买价格，要求高质量的商品和更多的优质服务，其结果是使得行业内的竞争者们竞相残杀，竞争加剧。

　　下列情况将提高买方的讨价还价能力：

　　1.买方相对集中且大量购买

　　2.购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重

　　3.从该行业购买的商品属于标准化或无差别的商品

　　4.买方的行业转换成本低

　　5.买方的利润很低

　　6.买方有向后一体化的倾向(即自己生产的倾向)

　　7.供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要

　　8.买方掌握供应商的充分信息

　　三、企业内部环境分析

　　企业战略制定不仅要知彼，还要知己，才能立于不败之地。知己就是对企业内部的资源和核心竞争力进行正确的估计，从而取长补短，获取竞争优势。

　　(一)企业资源分析

　　1.资源的分类

　　分为有形资源和无形资源。

　　有形资源指可见的、能够量化的资产，如资金、设备等。包括财务资源、实物资源、组织资源、人力资源。

　　无形资源不易识别、难以量化的资源，主要有技术资源和声誉两大类。

　　2.企业资源的分析过程

　　资源分析步骤：(1)分析现有资源;(2)分析资源的利用情况;(3)分析资源的应变能力;(4)分析资源的平衡情况。

　　商品流通企业进行资源分析的目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在。

　　(二)核心竞争力分析

　　1.核心竞争力概念

　　核心竞争力是企业独具的，经长期形成并融入企业内质中的支撑企业的竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生存与发展的核心能力。

　　企业核心竞争力是企业获取并运用资产的能力，使企业人、财、物同先进的技术和知识良好地结合。

　　普拉哈拉德与哈默尔在描述核心竞争力时提出了一个非常形象的“树型”理论，他们将企业比作一棵大树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，树枝是结合产品和服务的战略业务单位，树干和主枝是核心产品，而为整棵树提供养分、维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。

　　2.核心竞争力特点

　　在企业中，只有核心能力才能创造持续的、动态的竞争优势。核心能力必须具备以下特征：

　　(1)用户价值：即用户看中的核心价值以及对用户价值的维护和增值(价值保障、价值提升、价值创新)。

　　(2)独特性(异质性)：独具的、不可模仿和难以替代。

　　(3)延展性：从核心能力到核心商品再到最终商品的延展能力。

　　(4)动态性：随着时间的推移，核心竞争能力必然发生动态演变，经历产生、成长、成熟、衰老等阶段。

　　企业核心竞争力的生命周期分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力阶段。

　　(5)局部优势性：核心竞争能力存在于向客户提供服务、商品或技术的某一两个环节;或各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手。

　　(6)不可分离性：核心竞争能力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的。

　　(7)不易模仿性：核心竞争能力包含了企业独特的技术特性、企业管理模式和文化特征，竞争对手很难完全了解和复制。

　　3.核心竞争力的来源

　　可以从以下几个方面入手对商品流通企业的核心竞争力进行分析。

　　(1)人力资源(是基础)：包括员工的知识技能水平、整体素质、知识技能结构。

　　(2)技术体系(是关键)：包括技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范等。

　　(3)管理体系(是保障)：包括管理模式、激励机制、文化形成、组织学习等机制。

　　(4)信息系统(是前提)

　　(5)价值观(是不断创新的动力)

第三节 商品流通企业的战略选择

　　一、公司层战略选择

　　1.扩张型战略

　　又称增长战略或成长战略。是一种向更高水平、更大规模发送进攻的战略态势。

　　种类：

　　根据经营范围不同，包括单一经营战略;一体化战略;多样化战略。

　　按照途径不同，包括自我扩展战略;合并战略;合资战略。

　　2.收缩型战略

　　是在外部环境对商品流通企业不利、企业面临严重困难时不得不用的向后退却的总体战略。

　　种类：

　　(1)抽资转向战略。

　　(2)调整战略(重组战略)。

　　(3)放弃战略。

　　3.稳定型战略

　　稳定型战略是指商品流通企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的商品流通企业。一般来说，奉行稳定型战略的商品流通企业经营业务或领域单一。

　　4.组合型战略

　　商品流通企业可针对不同的事业单元，分别采用扩张型、稳定型以及收缩型战略，这种同时实行两种或两种以上战略的形式称之为组合型战略。

　　二、经营(事业部)层战略选择

　　(一)成本领先战略

　　1.成本领先战略的概念

　　即通过加强成本控制，在开发市场、销售、服务、促销等方面将成本降低到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。

　　2.采用成本领先战略的原因

　　主要目的在于获取成本领先的收益。主要原因有：

　　(1)形成进入障碍。

　　(2)增强企业讨价还价的能力。

　　(3)降低替代品的威胁。

　　(4)保持领先的竞争地位。

　　3.实施成本领先战略获取低成本优势的途径

　　(1)改变流程，减少或简化多余的环节

　　(2)经营过程中的部分环节实现自动化

　　(3)更大范围地寻找便宜的进货渠道

　　(4)规模化采购

　　(5)采用有效的广告、促销方式

　　(6)产地销售，减少运费

　　(7)把不擅长的业务活动外包

　　(8)向前或向后一体化

　　4.实施成本领先战略时应注意的问题

　　(1)降低成本应从企业活动各个环节入手

　　(2)降低成本不可抹杀商品或服务别具一格的特性

　　(3)应成为唯一的成本领先者

　　(4)降低成本应持之以恒

　　(二)差别化战略

　　1.概念

　　即提供与众不同的商品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。

　　2.采取差别化战略的原因

　　(1)形成进入障碍

　　(2)降低顾客敏感程度。培养顾客的忠诚度，降低顾客对价格的敏感程度。

　　(3)有效防止竞争者迅速模仿

　　3.实施差别化战略获取竞争优势的途径

　　(1)独具特色的商品

　　(2)快捷的商品送达服务

　　(3)快捷的商品维修服务

　　(4)别具一格的渠道方式

　　成功的差别化战略应当意味着更大的灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更少的维护需求、更大的方便性或更多的特性。

　　4.实施差别化战略应注意的问题

　　(1)成本问题;(2)商品或服务问题。

　　(三)专一经营战略

　　1.概念

　　商品流通企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的顾客群提供特定的产品和服务的战略。

　　2.采取专一经营战略的原因

　　专一经营战略所主攻的目标市场，往往是别人不肯做或做不来的事业，同时这一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，那么当商品流通企业专心致志地去从事专一化经营，就会获得竞争优势。